Уже клиент? Установите приложение
Партнёр уверен, что в команде всё хорошо: юристы работают, проекты идут, клиенты довольны. А потом один из сильных сотрудников приносит заявление об уходе, и это становится неожиданностью. Хотя для самого юриста решение могло созревать несколько месяцев.
Причины ухода бывают разными, и сводить их только к зарплате было бы слишком просто. Для сотрудников важны и другие вещи: понимают ли они, как оценивается их работа, видят ли возможности для профессионального роста, получают ли содержательную обратную связь и представляют ли своё будущее в фирме.
Проблема в том, что для руководителя отсутствие этих ориентиров не всегда заметно. Пока сотрудник хорошо выполняет работу, кажется, что всё в порядке.
Представим юриста, который несколько лет работает в фирме. Он становится опытнее, берёт более сложные задачи, всё меньше нуждается в контроле и постепенно принимает на себя больше ответственности.
Для партнёра прогресс может быть очевиден. Но сам сотрудник не обязательно понимает, как его изменения воспринимает руководство и что они означают для дальнейшей карьеры.
Когда можно рассчитывать на следующий уровень? Что для этого нужно изменить? Какие результаты руководство считает сильными, а где пока видит недостаток опыта? От чего будет зависеть пересмотр зарплаты?
Если ответы на эти вопросы не проговариваются, сотруднику приходится делать выводы самостоятельно. Особенно заметной эта неопределённость становится после нескольких лет работы, когда первоначальная задача «набраться опыта» уже выполнена и хочется понимать следующий шаг.
Поэтому карьерный рост — это не только наличие должностей в штатном расписании. Сотруднику нужны ориентиры, по которым он может понять, куда движется и чего от него ждут.
Обычно руководителю проще дать обратную связь, когда нужно указать на ошибку или проблему.
С хорошей работой всё сложнее. Качественно подготовленные документы, самостоятельность, удачная коммуникация с клиентом или способность разобраться в сложной задаче постепенно начинают восприниматься как норма. Руководитель это видит, но не всегда считает нужным отдельно проговаривать.
В результате сотрудник гораздо лучше знает о своих ошибках, чем о том, что руководство считает его сильными сторонами.
Это не значит, что сотрудников нужно хвалить за каждую мелочь. Содержательная обратная связь нужна для другого: она помогает сотруднику сопоставить собственное представление о своей работе с представлением руководителя.
Фраза «всё хорошо, продолжай» даёт мало информации. Гораздо полезнее понимать, например, что партнёр заметил рост самостоятельности, но пока не готов доверить сотруднику ведение клиента без участия старшего коллеги. Так появляется конкретный ориентир для развития.
Особенно важным понимание критериев становится там, где речь идёт о повышении, зарплате и бонусах.
Два сотрудника могут одинаково много работать, но давать фирме разный результат. Один качественно выполняет поставленные задачи, второй уже способен самостоятельно организовать часть работы по проекту. Один хорошо работает в знакомых ситуациях, другой справляется с новыми задачами и требует меньше контроля.
Полностью формализовать такие различия сложно, особенно в профессиональном бизнесе. Но между «всё определяется по формуле» и «партнёр решает по общему впечатлению» есть промежуточный вариант.
Сотруднику необязательно знать математическую формулу своего следующего повышения. Ему важно понимать логику: что фирма ценит в работе юристов, каких результатов ждёт на следующем уровне и на что будет смотреть при принятии решения.
Когда такой логики не видно, любое решение легче воспринимается как субъективное. Даже если у руководителя были вполне конкретные основания для него.
Во многих фирмах результаты работы сотрудника оценивают раз в полгода-год — например, когда обсуждают повышение, пересмотр зарплаты, бонусы или дальнейшее развитие.
Но если до этого юрист практически не получал обратной связи, один итоговый разговор ситуацию не исправит. Часть выводов может оказаться для сотрудника неожиданной, а некоторые рабочие эпизоды к этому моменту уже забудутся.
Гораздо полезнее, когда разговор о развитии не существует отдельно от самой работы. После важных проектов можно обсудить результат, по ходу года — возвращаться к сильным сторонам и зонам роста, а к моменту принятия кадровых решений у обеих сторон уже должно быть примерно одинаковое представление о том, как сотрудник справляется со своей ролью.
Тогда обсуждение повышения или зарплаты не превращается в объявление решения, которое сотрудник слышит впервые. Оно становится продолжением разговора, который уже шёл между ним и руководителем.
Для начала необязательно вводить сложную HR-систему. Полезнее проверить, насколько хорошо сотрудники вообще понимают правила внутри фирмы.
Знает ли юрист, чего от него ждут на текущем уровне и что должно измениться для перехода на следующий? Получает ли он обратную связь не только после ошибок? Понимает ли, какие результаты руководство считает сильными? Видит ли связь между качеством своей работы и решениями о развитии, зарплате и новых возможностях?
Есть ещё один важный вопрос: совпадает ли представление партнёра о сотруднике с тем, как сотрудник оценивает собственное положение.
Если партнёр считает человека одним из будущих руководителей практики, а сам юрист второй год думает, что его развитие остановилось, проблема не в отсутствии перспективы. Проблема в том, что перспектива существует только в голове партнёра.
Проверить это можно без опросов и сложной диагностики. Попробуйте ответить на несколько вопросов:
Если на несколько вопросов сложно уверенно ответить, дело не обязательно в недостатке мотивации у команды. Возможно, сотрудникам просто не хватает информации о том, как руководство видит их работу и дальнейшее развитие.
По мере роста фирмы управлять такими вещами только через личное общение становится сложнее. У одного партнёра десять сотрудников, у другого двадцать, юристы работают в разных проектных командах, а один человек в течение года может взаимодействовать сразу с несколькими руководителями.
В такой ситуации полезна система оценки, которая помогает фиксировать качество работы и сохранять мнение руководителей. Она не заменяет разговор с сотрудником и не принимает кадровые решения вместо партнёра, но даёт основу для более предметного обсуждения.
Когда приходит время подводить итоги работы сотрудника, обсуждать повышение или пересмотр зарплаты, руководителю проще опираться не только на общее впечатление, но и на информацию, которая накапливалась по ходу работы. Самому юристу, в свою очередь, понятнее, как его работу воспринимают руководители и на что стоит обратить внимание дальше.
Для сильных сотрудников это особенно важно. Чем больше человек вкладывается в работу и чем дольше остаётся в фирме, тем важнее ему понимать, к чему ведут эти усилия.
Люди меняют работу по разным причинам: из-за денег, нового предложения, усталости, смены профессиональных интересов или личных обстоятельств. Ни перспективы карьерного роста, ни регулярная обратная связь, ни система оценки не могут полностью исключить текучесть.
Но руководитель может убрать часть неопределённости, которая возникает внутри самой фирмы. Сотруднику важно понимать, как оценивают его работу, чего от него ждут и какие возможности открываются дальше.
Для этого недостаточно обсуждать развитие только тогда, когда приходит время принимать решение о повышении или зарплате. Ориентиры должны появляться по ходу работы — в обратной связи, обсуждении результатов и понятных принципах оценки.
Тогда, принимая решение о своём будущем в фирме, сотрудник по крайней мере понимает, какое будущее ему здесь предлагают.
