Уже клиент? Установите приложение
В большинстве юридических фирм оценка сотрудников происходит примерно так: раз в год партнёр садится думать, кому повысить зарплату и кого – в должности. Он вспоминает, как шла работа, кто что сделал, у кого были проблемы. И принимает решение — как правило, добросовестно, но опираясь в основном на общее впечатление.
Такой подход работает, пока команда небольшая и партнёр лично участвует во всех проектах. Когда фирма растёт, юристы работают в разных командах, а один партнёр не может видеть всё — качество оценки начинает зависеть от того, кто чаще попадал в поле зрения, чей проект запомнился, кто активнее напоминал о себе.
Это не вопрос честности руководителя. Это устройство человеческого внимания и памяти. Именно поэтому оценку имеет смысл выстраивать как процесс — с критериями, шкалой и регулярной фиксацией результатов.
У большинства руководителей есть внутреннее понимание, кто из сотрудников работает хорошо. Задача — перевести это ощущение в несколько конкретных параметров, понятных не только партнёру, но и самому сотруднику.
Обычно оценка складывается из нескольких направлений.
Если фирма хочет сделать оценку более структурированной, критериям можно присвоить веса и свести всё к одной формуле:
Конкретные коэффициенты фирма определяет сама — исходя из того, что считает приоритетом. В судебной практике, где цена ошибки в документе высока, коэффициент для качества результата будет выше. В сделках M&A, где процесс требует жёсткой координации, больший вес получат надёжность и работа в команде. В консультировании, где юрист часто работает автономно, вырастет значение самостоятельности.
Также важно, что один и тот же критерий в разных практиках может наполняться по-разному. «Качество результата» в суде — это точность правовой позиции и аргументации. В налоговом консультировании — глубина проработки и понятность объяснения рисков клиенту.
Внедрение формальной оценки результата работы сотрудников решает две задачи сразу. Во-первых, делает оценку сопоставимой внутри одной практики: все руководители проектов работают с одинаковой логикой. Во-вторых, позволяет честно сравнивать сотрудников из разных направлений — не по одной универсальной шкале, а с учётом того, что в каждой практике считается результатом.
Главное правило одно: критерии должны быть сформулированы явно и одинаково понятны руководителю и сотруднику до начала проекта, а не после его завершения.
Когда оценка выставляется в числах, первым делом возникает вопрос калибровки: что значит 70, а что — 90?
Самая частая ошибка — использовать шкалу как школьную. Тогда всё ниже 70 воспринимается как провал, оценки кучкуются в диапазоне 80–95, и шкала из 100-балльной превращается в 30-балльную.
Полезнее договориться о якорях. Например: 50 — работа выполнена, но с существенными замечаниями; 75 — выполнена качественно, в рамках ожиданий; 90 — выполнена очень хорошо, сотрудник проявил инициативу или справился со сложностью сверх обычного; 100 — исключительный результат по меркам этого проекта.
Тогда 75 — это не «почти хорошо», а норма, а разница между 75 и 90 становится содержательной, а не случайной.
Отдельного внимания заслуживает ситуация, когда партнёр хочет отметить работу выше потолка, установленного руководителем проекта.
Руководитель проекта видит сотрудника изнутри конкретной задачи. Партнёр видит картину шире: как юрист развивается в сравнении с прошлым годом, насколько его вклад значим для фирмы в целом, как он проявил себя в контексте, который руководитель проекта мог не знать.
Возможность поднять оценку выше 100 — это не исправление ошибки руководителя проекта. Это отдельный сигнал: начальство обратило внимание и считает нужным это зафиксировать.
Чем больше времени проходит с завершения проекта до оценки, тем ниже качество этой оценки. Руководитель проекта помнит, как всё шло, когда проект только завершился. Через два месяца в памяти остаются только самые яркие эпизоды — хорошие или плохие. Ровная качественная работа стирается раньше всего.
Поэтому оценку лучше выставлять сразу после завершения проекта или ключевого этапа, а не копить к концу года. Это не только точнее, но и честнее по отношению к сотруднику.
Оценка становится точнее, если перед её выставлением руководитель проекта опирается не только на общее впечатление, но и на конкретные данные. Рассмотрим на примере данных из ProjectMate.
Утилизация и реализация. Утилизация показывает, сколько часов сотрудника было направлено на оплачиваемую работу по проекту. Реализация — сколько из этих часов фактически выставлено клиенту. Показатель эффективности (реализация к утилизации) считается по каждому сотруднику в разрезе проектов и отражает, насколько его работа конвертируется в выручку фирмы.
Высокий показатель эффективности — признак того, что юрист работает точно в рамках задачи и не тратит лишнего. Низкий может означать разное: сотрудник тратил больше времени, чем закладывалось по проекту, клиент не принял часть работы, или руководитель проекта скорректировал часы при выставлении счёта. Здесь главное – не рубить с плеча и сначала понять причину — особенно, если показатели юриста в разных проектах сильно отличаются.
Время в разрезе видов деятельности. Помимо количественных показателей, вы можете оценить, на что именно уходили часы сотрудника внутри проекта. Это помогает увидеть, соответствовала ли структура работы задаче: не было ли избыточного времени на этапах, которые должны были занимать меньше, справлялся ли юрист с задачами своего уровня или регулярно уходил в работу, которая была ниже его квалификации.
Задачи, отправленные на доработку. Отчёт по задачам фиксирует, сколько раз работа сотрудника не была принята руководителем. Несколько доработок по одному документу — сигнал, который стоит учесть в оценке качества результата. При этом важно смотреть на контекст: задача была нестандартной, требования менялись по ходу работы, или это системная история для конкретного юриста.
Все эти данные не заменяют суждение руководителя — они дают ему основу. Цифры описывают, что произошло, но не объясняют почему. Поэтому финальная оценка всегда остаётся за человеком.
Цифра сама по себе мало что даёт. Сотруднику важно понять не только какую оценку он получил, но и за что именно.
Короткий разговор после проекта — не формальность. Это возможность зафиксировать, что получилось хорошо и почему, где руководитель видит зону роста, и что конкретно сотруднику стоит изменить или развить дальше. Такой разговор превращает оценку из цифры в ориентир.
Если проговаривать оценку системно — после каждого значимого проекта, а не только раз в год, — к моменту аттестации у сотрудника уже есть понимание, как его воспринимают. Итоговый разговор становится продолжением того, что уже обсуждалось, а не объявлением неожиданного решения.
Оценки по отдельным проектам — это не самоцель. Их ценность в том, что они накапливаются и дают картину за год.
Когда приходит время аттестации, у руководителя есть не только общее впечатление, но и зафиксированная история: как сотрудник работал на разных проектах, что отмечали разные руководители, была ли динамика. Это делает решение о карьерном росте, пересмотре зарплаты или годовом бонусе более обоснованным — и более объяснимым для самого сотрудника.
В системе ProjectMate есть возможность оценивать работу сотрудников по проектам. Руководитель проекта выставляет участникам команды оценку в установленном вами диапазоне значений. Партнёр может её подтвердить или поднять выше установленной границы — если считает, что вклад сотрудника заслуживает отдельного признания.
Оценки накапливаются и формируют основу для годовой аттестации. Когда приходит время принимать решение о продвижении по карьерной лестнице, повышении зарплаты или бонусе, руководитель опирается не только на общее ощущение, но и на то, что фиксировалось по ходу реальной работы.
